TOP 以下に、過去のバックナンバーのリストを掲載しております。　本ページより個別レポートの本文にアクセスすることができます。 2005.01.24 高収益企業分析　（1） ： キーエンス キーエンスは、過去長期に亘り営業利益率40％以上の極めて高い収益率を維持している超高利益率企業である。営業利益率40％は極めて高い数値であり、ほぼ一貫してそのレベルを単年度のみならず継続的に達成している同社は、驚異的という以外に言葉が浮かばない。 同社が、なぜこのような驚異的な業績を実現することができるのかについて、多くの経済雑誌の記事や書籍が分析してきているが、私はその殆どが、それぞれの指摘は正しくはあるが、キーエンスの超高利益率を説明するには不十分で、全体像を捉えていないと感じてきた。今回本稿で、私なりのキーエンスの秘密についての分析に基づき、キーエンスの超高利益率の理由の全体像を議論したいと思う。 2004.06.10 アルファーパーチェスに学ぶベンチャー企業のイノベーション �潟Aルファパーチェス（本社：東京都港区）は、MRO（Maintenance、Repair & Operation）と呼ばれる工場、事務所、店舗で使用される消耗品等の間接資材の購買コスト削減のソリューションを提供する事業を展開し、現在急成長を遂げているベンチャー企業である。 同社のビジネスモデルがその業界においてかなり革新的であったため、苦戦を強いられていたが、その後の新たな「イノベーション」により、事業を成長軌道に乗せることができた。今回、同社を本記事に取り上げた理由は、ここにベンチャー事業に求められる1つのイノベーションの形態があると感じたからである。 2003.04.09 いかにして「革新的な製品」に適正な価格をつけるか（2） 革新的な製品にどうやって「適正な」価格をつけるのか。前回に引き続き、この問題について考える。 今回は、プライシングの基本的な考え方、「価値が価格を決める」という考え方に基づいて、生産財の価格を、それが作り出す製品の「付加価値」から算出する方法を示す。 2003.03.14 いかにして「革新的な製品」に適正な価格をつけるか（1） 自社がこれまで世の中に存在しなかった「革新的な製品」を開発してしまったらどうするか。　その製品にはどれくらいの価格をつければ良いのか。　従来のプライシング理論では、この問題を解決できない。　競合が存在しない革新的な製品の価格は、「その製品の生み出す（経済）価値」を基準に設定されなければならない。　今回と次回のF&Iマンスリーでは、半導体製造装置の分野を例にとり、極めて革新的な技術・性能を持つ生産財の価格設定について論じる。　今回は従来のプライシングの構造、従来のプライシングの解説とその問題点について解説する。 2003.01.14 成長路線への回帰へ向けて デフレ、不景気の大合唱の中においても元気の良い企業は少なくない。 コストダウン だけでは企業の成長は期待できず、目新しい言葉ではないが「マネジメントとテクノロジーの融合によるイノベーション」が日本企業を再度成長路線へ引き上げる鍵である。 2003年の年頭にあたり、2002年度のヒット商品の要因分析をベースにこの問題を考えてみる。 2003.01.14 第3世代のソリューションビジネス -サービス・コンサルティング・インテグレーション (SCI) SCIとは従来の「トータルソリューション」の発展形であり、次世代のソリューションビジネスのサービス形態と定義している。　SCIとは、継続的に顧客にサービス、そしてその結果としてのソリューションを提供する過程でITを活用し、そのサービスに関わる顧客のオペレーションに関わるデータを蓄積する。　そして本データに基づき顧客の問題点を分析・指摘し、合わせて改善策を提案し、更には顧客に代わってその改善策を実行するというものである。　つまり、顧客の気付いていない潜在化した問題を抉り出し、その問題に対するソリューションを提供するのである。　その結果、コンサルティングを通じサービス提供領域を広げ、収入の拡大を図ることができる。　また長期的には、顧客との間により緊密な関係を築き、その関係を永続させるというメリットもある。 今回はこのSCIを紹介したい。 2002.12.02 製造業のサービス化 90年代のアメリカ経済の復活と日本経済の衰退は、製造業のサービス化と期を一にしている。　それは、モノ作りが本来の姿に変わっていく過程である。　「モノ作りが本来の姿に変わる」とは、製造業を含むモノ作りが機能ごとに分解され、各々専門特化していくということである。　製造業を機能ごとにバラしてみると、製造業がモノ作りに関わるサービス業の集合体であることがわかる。分業が進み、モノ作りが機能ごとに専門特化していく流れは大きな波となって先進国に広がった。アメリカはその波を捉え、日本は捉えることができなかった。そこに90年代のモノ作りにおける日米逆転の答えがある。 2002.04.08 イノベーション手法の紹介（�W） シナリオプランニングの活用想定例 2002.03.04 イノベーション手法の紹介（�V） シナリオプランニングの具体的なアプローチを解説 促進・決定要素の不確定度・影響度を分析し論理軸を構築 2002.02.04 イノベーション手法の紹介（�U） シナリオとは、我々の意思、判断で選択し得るオプションとは根本的に異なり、 我々の意思、判断で変更することと出来ない外部環境の将来像に関る筋書き を意味している。 2002.01.07 イノベーション手法の紹介（�T） 従来の経営戦略手法は、複数の事業を1枚のチャートにまとめ、複雑な相互関係を 一覧で表現したり、今後のそれぞれの事業が進むべき方向性に関する有益な示唆 を導き出したりする等、非常に有用な手法が各種活用されています。このような手法の有効性は何ら減少するものではなく、引き続き多くの場面で我々コンサルタント、 また各企業の実務者によって使用されていくと思われますが、最新の経営戦略手法には今までと違った側面を有しています。 今年はこれから数回に亘り新経営手法と言われている「シナリオ・プランニング」及び 「オプション・プランニング」に関し、ご紹介していきます。 2001.12.03 リストラの勧め：大企業の優秀な人材の活用 完全失業率が過去最高の５.４％に達し、不況感はますます深まり、日本の産業界・　　社会の将来への憂慮は強まるばかりです。　しかし、誤解を恐れずに言えば、これ　　まで大企業に囲い込まれていた優秀な人材を、リストラにより他の中小の企業や、　　ベンチャー企業起業に振り向ける絶好の機会と思います。今回は、大企業の優秀　　な社員の活用について私の感じるところをお話します。